kết quả tìm kiếm

先週は言葉の力個人編だったのですが、今週は言葉の力法人編です。前回は『言葉は人をつくる』と述べましたが、今回は『言葉は法人をつくる』です。言葉で会社が変わる？そんなことないと思われるかも知れませんが、変わります。意外と見落しがちなのはこの辺りです。昔から国を統治する際に最初にやることもこれと同義だと思います。つまり、統治する最初の仕事は単位、言葉、ルールを統一することでした。農業用地の測り方、そこから年貢が定まっていったように国を治めるための基準、ルールが定まっていました。しかし会社になると基準、言葉の定義が定められておらず、思ったような成果が上がらなくなります。 例えば、以下のようなものが挙げられます。 ・規程 最低限のルールと基準 例えば販売管理規程や購買管理規程 >>売上計上基準、売掛サイト、仕入計上基準、買掛サイト ・マニュアル 業務の標準化 >>人により業務が異なっていないか？ >>それはムダ・ムリ・ムラとなる。生産性向上に直結 ・業務フロー 業務の流れを図にしたもの >>前工程、後工程を知ることで全体最適を図る。 ・議事録 意思決定内容 >>会議に参加していない人にも共有 >>次への行動指示書となる。 ・用語辞典 社内用語の統一 >>社内統一された言葉の定義 >>例えば、在庫回転率とは？ ・目標設定シート それぞれの目標を明確化 >>定量化された目標が定められており、測定可能 ・リスク評価シート 会社にとってのリスクとは？ 永続的に企業運営するためには必須 ・課題管理シート 目標と既存のギャップ >>目標のない会社に課題はなし >>課題をクリアして目標に近づく 言葉の使い方編 ・コミュニケーションが業務指示 >>業務指示のみでは人は成長しない >>問いで考え発言させることが必要 >>自ら考え行動できる人を養成 最後に よく、中小企業の経営者に大企業には規程、マニュアル等が存在する話をすると『大企業だからできるんです。うちには未だ必要ありません。』とよくお聞きします。しかし、着想が逆なんです。基準を明確化にし、それを共有したからこそ大企業になれたのだと思います。別に大企業にならなくても生産性の向上を図りたければ前述したことに取り組む価値はあると思います。未だ、取り組まれていない方はトライしてみてください。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

Từ này là từ nổi tiếng của Ryoma Sakamoto. Đây là những lời tôi rất coi trọng. Tôi có lý do để coi trọng nó. Mọi người có kinh nghiệm như vậy không? Khi tôi nói với người khác về ước mơ, lý tưởng và mục tiêu của mình, tôi đã nhận được những phản ứng như sau. - Sự chỉ trích - Sự đối lập - Vu khống Đưa ra những lý do không thể. ※Ở trên được gọi là sự phủ định. Khi còn trẻ, khi nói về ước mơ, lý tưởng và mục tiêu của mình, tôi đã từ bỏ trước những trải nghiệm trên. Nhưng năm nay tôi nhận ra rằng mình đã sai. Tôi chỉ không thể tin vào bản thân mình. Nhưng tôi không nghĩ đây là cái duy nhất. Có thể mọi người đều có kinh nghiệm từ bỏ ước mơ và mục tiêu của mình do những mối quan hệ công chúng tiêu cực từ những người khác. Tôi làm công ăn lương cho đến năm 48 tuổi. Tuy nhiên, một lần trong đời, tôi đã quyết định làm những gì mình muốn làm và quyết định tự lập. Vào thời điểm đó, nó là một cơn bão tiêu cực như một lẽ tất nhiên. “tôi đang nghĩ gì khi có gia đình?” “Xã hội không mấy ngọt ngào.” “tôi thua rồi trở về làm công ăn lương”. "Đừng nói xấu, hãy ở lại làm công ăn lương" Bây giờ, tôi sẽ viết những gì tôi muốn gửi đến độc giả của tôi. Bạn có tin vào chính bạn không? Bạn có tin vào khả năng của mình không? Bạn có bị lung lay bởi ý kiến ​​của người khác không? Tôi nghĩ rằng tôi biết khả năng và năng lực của mình. Rốt cuộc, những người khác sẽ cắt bỏ một phần điều kiện ủa bạn và cho bạn một lý do chính đáng. Đừng để bị lừa . Ryoma Sakamoto nói, " Chỉ ta mới hiểu những việc ta làm", nhưng nó cũng có thể được diễn đạt lại là "Những việc ta làm chỉ ta mới hiểu ".Đừng từ bỏ ước mơ của bạn. Hãy theo đuổi lý tưởng của bạn. Trừ khi bạn bỏ cuộc, không có cái gọi là "thất bại". Nếu ước mơ hay lý tưởng đó không thành hiện thực, nó không phải là vô ích. Đây là con đường dẫn đến ước mơ tiếp theo. Hãy nghĩ Thượng Đế đang chuẩn bị cho bạn một tương lai tốt đẹp hơn. Tái bút: Tôi đã có thể tự lập nhờ sự thấu hiểu của vợ và gia đình. Thực sự biết ơn

Lần này, tôi sẽ giới thiệu nội dung đào tạo mà NASA đang áp dụng. Trước hết, vui lòng xem bài viết sau. Điều chỉnh sự giao tiếp giữa các thành viên Năm 2003, Robert Rasmussen được ủy nhiệm bởi người đứng đầu nhóm an toàn của NASA. "Người phụ trách NASA đã tổ chức một đội an toàn sau hai vụ tai nạn tàu con thoi. Bằng cách kích hoạt giao tiếp giữa các nhà nghiên cứu và kỹ sư liên quan, chúng tôi quyết định làm việc với họ để thực hiện các biện pháp hiệu quả hơn. Vì vậy, Robert Rasmussen đã tìm cách thoát khỏi Lego Serious Play.Mục đích là tăng cường ý thức đoàn kết như một đội và là môi trường để đề xuất và thảo luận các ý kiến ​​hiệu quả và có ý nghĩa giữa các thành viên.Mặt khác, có những rào cản đối với các nhà nghiên cứu và kỹ sư trong việc cung cấp một cuộc chơi nghiêm túc. Họ đã được đào tạo rất nhiều về lãnh đạo và giao tiếp truyền thống.Ngoài ra, các khối Lego không được công nhận là đồ chơi trẻ em. Ngoài ra, trong chương trình 5 ngày của NASA, Robert được dành 5 giờ. Người phụ trách thành thật hỏi Robert, "Liệu hội thảo có thể hoạt động hiệu quả trong những hạn chế này không?" Câu trả lời của Robert là "không vấn đề gì". Hội thảo kéo dài 5 tiếng đồng hồ đã diễn ra thành công và giúp các chương trình tiếp theo diễn ra hiệu quả. Trong quản lý tổ chức cần tận dụng thế mạnh của từng cá nhân để tạo ra đầu ra.Tuy nhiên, sự khác biệt về tính cách, văn hóa và giá trị cá nhân có thể trở thành rào cản lớn và có thể không đạt được kết quả như một nhóm. Kết quả là sự biến dạng không thể đoán trước được tạo ra một tổ chức hoạt động dưới mức tối ưu. Câu chuyện này của NASA là một trong những thách thức mà nhiều công ty ở Nhật Bản phải đối mặt. ※* Bài viết này là trích dẫn từ trang web của Robert Rasmussen & Associates Co., Ltd. Cái đó thì sao? Dù tập hợp được những người tài giỏi đến đâu, nhưng nếu giao tiếp giữa các thành viên kém, thì điểm mạnh của tổ chức không thể phát huy được và điểm yếu cũng không thể bù đắp được. Nó chỉ là một bộ sưu tập cá nhân. Chúng tôi đã cùng khách hàng thực hiện LEGO Serious Play mà NASA đã áp dụng để loại bỏ những điểm yếu của nó. Ấn tượng của việc thực hiện là, "Tôi đã hiểu, nhiều ý tưởng khác nhau đã được thực hiện để hồi sinh nhóm! ". Vì đây là một khóa đào tạo thực sự được suy nghĩ kỹ lưỡng, tôi tin tưởng rằng nó có thể được áp dụng cho các đề xuất cải tiến cho những lo lắng của các công ty khác nhau. ※Ngày 15 tháng 5 năm 2021 được tổ chức với sự hợp tác của Daiichi Denki Co., Ltd.!

Tôi thường nghe từ "trực quan hoá", nhưng nó quá phổ biến trong các công ty, và tôi cảm thấy rằng chỉ nó "trực quan hoá" mà không hiểu mục đích cơ bản của nó thì cũng chỉ là lời nói gió bay. Sở dĩ tôi nghĩ như vậy vì ít có công ty nào có thể “trực quan hoá” được một cách đột phá. "Trực quan hoá" ? Người suy nghĩ " tôi không cần thứ đó" !!! thì làm thế nào để tôi soát và hiểu được thứ vô hình đó ? cho dù hiểu một cách chủ quan của riêng bạn, thì liệu người thứ ba có hiểu giống với bạn không ? Câu trả lời là không. Bởi mục đích chính của "trực quan hoá" như sau. Mọi người có thể hiểu Hiểu thực chất chứ không phải chủ quan thành yếu tố kích thích sự hành động Hơn nữa, mục đích cụ thể của "Trực quan hoá" là như sau. Trực quan hoá những điều bất thường và quản lý phòng ngừa Trực quan hoá kiến thức ngầm và chia sẻ kiến thức Trực quan hoá phương châm và tạo ra tổ chức Trực quan hoá sự phát triển và phát triển hơn nữa Trực quan hoá trạng thái và để cho nó tự lập Trực quan hoá điều vô ích và tạo ra giá trị Trực quan hoá mục tiêu và hiểu được vị trí hiện tại của mình Cuối cùng, "Trực quan hoá" giúp thúc đẩy giao tiếp hơn tất cả. Không có lý do gì để không sử dụng công cụ này để quản lý. Công ty của bạn như thế nào? "Trực quan hoá" đã đủ chưa? Nếu bạn là một nhà quản lý, hãy hỏi tất cả các giám đốc điều hành về các vấn đề của công ty nếu bạn muốn xem liệu nó có được thực hiện hay không. Người quản lý nên hỏi các thành viên về các vấn đề. Nếu câu trả lời giống nhau, tôi nghĩ rằng nó đã được "Trực quan hoá".

Năm 2020 có thể sẽ là xu hướng của thời đại. Coronavirus đã buộc chúng ta phải thay đổi cách chúng ta làm việc. Số lượng các công ty áp dụng làm việc từ xa đã tăng lên. tôi sẽ liệt kê ra những điều tôi cảm thấy nó là ranh giới của thời đại. Mọi người nghĩ sao. ・Già hoá giáo dục phổ cập ・Già hoá ở trình độ đại học ・Giảm người lao động do suy giảm dân số ・Gia nhập nguồn nhân lực nước ngoài ・Mệt mỏi về chế độ chính trị ・Mệt mỏi về chế độ dân chủ chủ nghĩa ・Đa dạng hoá quan niệm về giá trị ・Sự suy yếu của các công ty lớn ・ Sự suy yếu của các công ty kinh tế cũ ・Sự kết thúc của kỷ nguyên tiêu dùng số lượng lớn Từ khoảng năm 1869, khi Mạc phủ Edo kết thúc, đến cuộc Nổi dậy Satsuma (năm1877) sau Minh Trị Duy tân, những người cố gắng bảo vệ các samurai đã tiến hành các cuộc nổi dậy, ám sát và đảo chính. Nhưng tiếc là không thể chiến thắng được làn sóng của thời đại. Khoảng 150 năm đã trôi qua kể từ đó. Điểm mà chúng ta đang đứng bây giờ là lối vào cho kỷ nguyên tiếp theo. Để tồn tại trong thời đại thay đổi nhanh chóng, tôi nghĩ điều quan trọng nhất là phải nhạy bén với thông tin, có thể tự suy nghĩ và hành động, và trên hết là có thể thay đổi. Ryoma Sakamoto là nhân vật chủ chốt, nhanh chóng nắm bắt thông tin và mở ra kỷ nguyên mới.

Có một điều tôi cảm nhận được thông qua việc huấn luyện. Có một tỷ lệ truyền đạt ngôn ngữ. Có người sẽ truyền đạt giống những điều đang được truyền đạt nhưng cũng có người không truyền đạt như vậy. Cho dù cùng một người nhưng có lúc sẽ truyền đạt , cũng có khi không truyền đạt giống những điều người phát ngôn đang truyền đạt. Phía tiếp nhận thông tin cũng hiểu được nó như một dạng ngôn ngữ. Vậy tại sao lại có sự thay đổi tỷ lệ truyền đạt ngôn ngữ. Cái này là do phía bên tiếp nhận , tiếp nhận thông tin từ phía người phát ngôn như thế nào. Tức là, quản lý công việc không "ra lệnh chỉ thị". đầu tiên, sẽ xây dựng mối quan hệ tin cậy. Nỗ lực để tin cậy vào chính bản thân mình. Cứ như vậy, tỷ lệ truyền đạt ngôn ngữ sẽ được nâng lên. Rõ ràng, đó là một điểm mù. Tôi sẽ viết nó với ý nghĩa nhắc nhở bản thân.

Tôi đã đến thăm đền Tamaki, đây là nơi tôi đã rất muốn đi từ trước. Đền Tamaki nằm ở phía nam của dãy núi Omine ở tỉnh Nara, ngôi đền này, toạ lạc gần đỉnh núi với độ cao 1.076m. Nơi đây đã trở thành di sản thế giới và còn được gọi là Okunoin ở Kumanosanzan. Nó được thành lập vào năm 37 trước Công nguyên, và người ta nói rằng nó bắt đầu từ khi Hoàng đế thứ mười Sujin thờ phượng Thần Hayatama để bảo vệ ngọn lửa của lâu đài hoàng gia và tránh khỏi ma quỷ. Không khí trong lành và đây là một ngôi đền tuyệt vời với bầu không khí huyền bí trang chủ đền Tamaki>>Tại đây Phong cảnh nhìn từ trên gần đỉnh núi. Chính điện Một cây tuyết tùng Kamidai 3.000 năm tuổi, một vật thể tự nhiên do tỉnh Nara chỉ định.

Tôi： công ty anh có đang phát triển nguồn nhân lực không ? Anh A：có, công ty tôi cử người đi nghiên cứu. Tốn nhiều chi phí cho việc đào tạo. Tôi：có ra kết quả không ? Anh A： tôi đang theo dõi hồ sơ về việc ai đã tham gia khóa đào tạo nào. Tôi：...... Mọi người nghĩ sao? Như trên tiêu đề đã viết, tôi nghĩ rằng phát triển nguồn nhân lực hiệu quả nhất là thông qua công việc. Nói cách khác, nó được rèn luyện qua thực tiễn (OJT). Dễ hiểu hơn khi nghĩ tới bóng đá, nhưng liệu các cầu thủ có phát triển hơn khi xem kỹ năng, chiến thuật và trận đấu của các đội bóng hạng nhất ? Bạn có được kiến ​​thức, nhưng "kiến thức" và "có thể làm" rõ ràng là khác nhau. Các cầu thủ trên sân cỏ có "kiến thức" nhưng liệu có sử dụng được trong bóng đá chuyên nghiệp không? không làm được đúng không? Trước hết, bạn cần được đào tạo để trở thành một cầu thủ bóng đá chuyên nghiệp. Cần phải tích lũy rèn luyện từng bước theo thứ tự thể lực cơ bản >> lĩnh hội kỹ năng >> am hiểu chiến lược, chiến thuật >> luyện tập,thực hành. Như tôi đã đề cập trong các blog khác, tại sao lại có "huấn luyện viên" trong thế giới thể thao mà không phải trong giới kinh doanh? Không có gì thắc mắc. Nếu bạn là nhà quản lý đã đọc đến đây, hãy một lần nghĩ đến việc phát triển nguồn nhân lực.

Bài viết này được trích dẫn từ URL dưới đây: https://forbesjapan.com/articles/detail/27403/2/1/1 Google là một trong những công ty tuyệt vời coi việc phát triển khả năng lãnh đạo trong công ty là quan trọng. Dưới đây là 13 câu hỏi mà công ty yêu cầu nhân viên trả lời để giúp họ đánh giá các nhà lãnh đạo của họ. Ngoại trừ hai câu hỏi cuối cùng, câu trả lời là "có / không". 1.　Người quản lý của tôi cho tôi lời khuyên hữu ích, giúp tôi cải thiện hiệu quả làm việc của mình Người quản lý được đánh giá không chỉ bởi cách anh ta hướng dẫn cấp dưới của mình, mà còn bởi động lực của anh ta. Không ai có thể mong đợi cải thiện hiệu suất mà không có lời khuyên thiết thực sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn. 2.　Người quản lý của tôi thuộc kiểu người không can thiệp vào những chi tiết nhỏ thuộc về công việc của cấp dưới ( Micro-managed ) （ Nói đến việc người khác nên làm) quản lý kiểu Micro-managed thể hiện sự thiếu tin マcậy đối với nhóm của mình. Thay vì quản lý Micro-managed , người quản lý nên đặt ra các tiêu chuẩn, đưa ra các mục tiêu, mục đích rõ ràng, đồng thời tạo ra môi trường để cả đội cùng thành công. Các đội nhóm có thể phát triển, có được sức mạnh nhờ việc được giao phó. 3.　Người quản lý của tôi luôn xem tôi như là con người Thiếu lịch sự và tôn trọng sẽ làm giảm hiệu suất làm việc của nhóm và gia tăng căng thẳng. Điều quan trọng là sự ưu tiên con người. Làm như vậy, các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy rằng họ được đánh giá cao và sẽ gắn kết hơn với những mục tiêu lớn mà họ đã đặt ra. Nếu thực hiện như thế , sẽ cải thiện hiệu suất làm việc của nhóm. 4.　 Từ thái độ của người quản lý, tôi có thể thấy họ coi trọng ý kiến của tôi cho dù khác với góc nhìn của họ. Hoan nghênh những ý kiến ​​mới tạo ra một văn hóa “công nhận và đánh giá ”. Và những ý kiến ​​mới dẫn đến những ý tưởng mới và cách tiếp cận mới. Sự từ bỏ việc chỉ dựa vào một ý tưởng là điều bình thường. Và tác dụng của Check and balance đối với nhiều giả thuyết. 5.　Nhờ có người quản lý, đội nhóm có thể tập chung vào những thành quả hay kết quả được ưu tiên Thông thường chỉ nhân viên bị khiển trách đối với việc không tập chung tạo ra kết quả . Người quản lý nên chỉ rõ ra các giá trị cần được chú trọng và xây dựng hệ thống để nhóm có thể phát triển. 6.　Người quản lý thường chia sẻ những thông tin hữu ích đã nhận được từ những quản lý, lãnh đạo cấp cao hơn cho chúng tôi Chia sẻ thông tin nên được khuyến khích. Đừng độc chiếm những bài học quý giá. Điều quan trọng là phải chia sẻ kiến ​​thức để đồng nghiệp có thể cùng nhau phát triển. 7.　Trong 6 tháng vừa qua, tôi đã có cơ hội thảo luận ý nghĩa với sếp về sự thăng tiến trong sự nghiệp Cấp dưới cùng với việc hoàn thành công việc thì họ luôn muốn xây dựng sự nghiệp riêng của họ. Người quản lý cần giúp họ phát triển thành những nhà lãnh đạo . Điều đó tốt đối với người quản lý . Nó tạo ra động lực cho cấp dưới và có ích đối với mọi người. 8.　 Người quản lý chỉ ra rõ ràng các mục tiêu của cả đội Viết ra các mục tiêu của nhóm và chia sẻ chúng với tất cả các thành viên. Đặt mục tiêu lên tường để bất kỳ ai cũng có thể nhìn thấy chúng. Người quản lý cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu cho cấp dưới và chỉ cho họ cách đạt được. 9.　Người quản lý có kiến thức chuyên môn cần thiết để lãnh đạo cấp dưới ( như viết mã cho công nghệ hay kế toán cho lĩnh vực tài chính, v.v.) Cấp dưới có đang làm công việc mà người quản lý không thể làm được ? Người quản lý phải có khả năng thực hiện được công việc của bản thân hay công việc ai đó yêu cầu. 10.　 Người quản lý có thể giới thiệu chó các thành viên khác ngoài nhóm Đây không phải là chuyện xác nhận hay từ chối người quản lý của mình. Đây là vấn đề về cộng đồng và sự tín nhiệm. Người quản lý thể dẫn dắt các đồng nghiệp khác trong công ty ? 11.　 Tôi hoàn toàn hài lòng về tất cả đối với người quản lý Nhân viên có thể đánh giá sếp của mình bằng cách trả lời câu hỏi này. Với trách nhiệm của mình, đây là cơ hội để đánh giá kỹ năng lãnh đạo và quản lý của người quản lý. 12.　 Bạn muốn người quản lý của mình tiếp tục làm điều gì không ? Đây là cơ hội để truyền đạt rằng muốn người quản lý tiếp tục phát huy khả năng lãnh đạo xuất sắc, để tìm ra những điểm mạnh của nhân viên và cũng cố hơn nữa về hiệu xuất. 13. Bạn muốn sếp thay đổi điều gì không ? Đây là cơ hội để nhắc nhở bạn về những thói quen và hành vi xấu ngăn cản nhóm của bạn tiến lên và đạt được kết quả tốt.

Giáo sư Yoshida Shoin đáng kính qua đời ở tuổi 29. Ngay trước khi qua đời, giáo sư Shoin đã tặng các sinh viên trẻ những bài thơ sau đây. Để thực hiện một ước mơ Đừng sợ khác biệt Đừng để bị lừa bởi những ý kiến ​​thế gian Đừng lo lắng về những khó khăn sau khi chết Ngoài ra, sự thoải mái trước mặt chỉ là nhất thời Thời gian 100 năm không quá một khoảnh khắc Còn các bạn thì sao Đừng tốn thời gian vô ích Yoshida Shoin Đó là một bài thơ tuổi 29 sao? Bạn là gì so với cái đó? Tôi chưa trưởng thành về mặt tinh thần và cảm thấy xấu hổ với bản thân. Mặc dù vậy, tôi muốn tiệm cận giáo sư Shoin trước khi tôi chết dù chỉ một chút.

Năng lực cạnh tranh của người Nhật Khả năng cạnh tranh của người Nhật trên thị trường lao động ngày càng giảm sút. Như các bạn đã biết, mức lương tối thiểu bị vượt mặt bởi Hàn Quốc và Đài Loan. Gần đây, chi phí của các công ty Việt Nam và Nhật Bản cũng đang trở nên khá cân bằng trong lĩnh vực CNTT. Thậm chí, rong một số trường hợp, chi phí tại công ty Việt Nam còn cao hơn. Vậy chuyện gì đang diễn ra ? Tại sao người Nhật lại dần đánh mất năng lực cạnh tranh của mình ? Ở đây tôi nghĩ có nhiều nguyên nhân . ① Do môi trường gia đình Nhật Bản ② Do môi trường tại trường học Nhật Bản ③ Do môi trường xã hội Nhật Bản ④ Do môi trường chính trị Nhật Bản ⑤ Do môi trường kinh tế của Nhật Bản ⑥ Do môi trường doanh nghiệp Nhật Bản Tôi cho rằng điểm chung của những nguyên nhân trên là sự suy yếu mối quan hệ con người đang lớn dần hơn. Điều cần thiết để tạo ra giá trị và kết quả tốt chính là làm việc nhóm. Giao tiếp qua Internet suy cho cùng chỉ là ảo và cho dù làm thế nào đi nữa thì tôi nghĩ tính quan hệ cũng trở nên yếu dần. Để bù đắp được điều đó, cần phải có một chút khéo léo, đang thực hiện cái đólà các công ty được xếp hạng cao về vốn hoá trên thị trường thế giới. Ngoài ra, đối với cong người thì không có cơ hội để dạy những điều quan trọng như giáo dục tư tưởng, giáo dục đạo đức và đạo đức kinh doanh. Trước đây,người Nhật từng làm công tác giáo dục tư tưởng ở chùa hay các trường tư thục lại khác với người Nhật hiện tại sao? Tôi cho rằng chính vì bối cảnh khi đó mà Duy Tân Minh Trị mới có thể thực hiện được. Mọi người nghĩ sao ? Tất nhiên, tôi bổ sung thêm rằng không có sự hiểu lầm về sự gia tăng dân số đã thúc đẩy phát triển kinh tế.

Bộ trưởng Hirai của Cơ quan Kỹ thuật số thông báo rằng PPAP sẽ bị Văn phòng Nội các và Ban Thư ký Nội các bãi bỏ. Hmm? PPAP là gì? Có phải là Pico Taro không? tại sao? Lúc đầu tôi cũng nghĩ vậy. Tuy nhiên, nếu bạn đọc kỹ thì…khi bạn gửi File cho người khác thì thường có hành động đính kèm File đó dưới email. P: Gửi đính kèm File nén có Password bằng email P: Gửi Password bằng email khác để giải mã File nén A: Người nhận thư giải mã mật khẩu P: Protocol Nó có nghĩa là trình tự. Nói cách khác, khi sử dụng điều này, vấn đề bảo mật là khi nhận dữ liệu mà Virus không thể kiểm duyệt và nhận nó. Virus này cũng bao gồm Emotet mà tôi đã viết trên blog của mình trước đó, vì vậy hãy hết sức cẩn thận. * Có một dịch vụ mới (Saas) cho phép bạn chuyển các tệp đến và từ bên ngoài công ty một cách an toàn mà không cần sử dụng PPAP này. Nếu bạn quan tâm, vui lòng liên hệ với Dynalinks.